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如何做人才培养战略?

更新时间:2018-08-06     点击次数:1209次     来源:

医院发展的重点在于打造品牌的话,那么支撑其品牌优势的两大支柱就是人才优势和技术优势。医院要想成功打造属于自己的品牌,除了要打造属于自己的特色技术优势以外,制定合适的人才培养战略,突破人才培养的瓶颈期,也同样非常重要!

医院的人才现状

1、人才储备不足

目前,人才劣势及其由此派生出的技术劣势,是民营医院可持续发展中的战略性瓶颈问题。其复杂性和艰巨性, 在目前的体制和机制下,还没有有效的解决途径。面对公立医院人才流动的高压竞争的现实 , 民营医院只能退而求其次, 选择发掘二线人才 , 弥补自己在人才和技术上所处的劣势。

2、人才流动性大和稳定性差

民营医院人才流动主要呈现出以下几个特点:从老民营医院向新开的民营医院流动,从规模小的民营医院向规模大的民营医院流动,从待遇差的民营医院向待遇好的民营医院流动,从管理不规范的民营医院向管理规范的民营医院流动。

3、民营医院人才分布的整体结构不合理

与传统的公立医院“金字塔”型的结构相比,民营医院很明显呈现出一种退休返聘多,刚毕业多,而真正有经验有技术的中青年人才少的“哑铃型”结构。而有经验的老技术专家又因为年事已高,或者是因为身体病痛,在面对医院高强度的工作的时候难免心有余而力不足,年轻的医生又难以挑起医院的大梁。就是当前我国民营医院的普遍现状。

4、人才招聘渠道过于单一加大了甄别的难度

民营医院招聘人才的方式和一般的民企差不多,基本上都是通过人才招聘会,或者是通过浏览一些人才招聘网站,甚至是医院内部人员的推荐等方式。是简历和证书难以避免存在一些夸大其词的部分,真正的医生的工作能力却难以通过实际的方式进行衡量。所以很难招聘到中层管理人才和高级技术人才。

四大人才培养战略

1、次中选优策略

民营医院的现有条件决定了民营医院在人才选择上难以两全的局面,所以大家只能在现有的人才条件中进行选择,权衡利弊得失,利中选大,弊中取小,择优限劣,尽量选出最利于医院发展的人才出来。“最优”往往太过理想化,很难做到,最好回避。“次优”则比较现实,容易实现。

2、重点培养策略

作为一门注重实践的科学, 医学理论常识的掌握, 只不过为日后的发展奠定了一个坚实的基础 , 要真正成为一流的医学专家 , 最关键的还是医学实践经验的丰富与积淀。尤其是作为年轻的医学生 , 尽可能多的临床经验的积累和磨砺, 是其最终成为医学专家的必由之路。民营医院的成才环境优势相对明显。对人才的渴求和对人才尽快 成长的需求 , 使民营医院形成了一种有利于人才快速成长的客观环境———“独苗效应” 。

民营医院应当在自身制度创新的大环境下 , 注重发掘和重点培养有限人才身上的创新潜能, 并使二者有机地融为一体 , 成为有民营医院特色的人才战略。

3、多渠道引进策略

目前民营医院有两种模式:一是坚持培养为主、引进为辅的原则,即医院在引进外部人才的同时,更关注现有人才的使用和重点人才的培养;二是以引进为主,培养为辅。民营医院可以主动定向培养医疗全科医生大学生到民营医院就业,增加高水平人员的生活薪酬福利待遇,支撑民营医院骨干力量的进修培养、业务培训、学术活动,和医院技术人才申报学术技术带头人及后备人选,使其专业人员有公立医院从业之感,以此稳定并激发其干事创业意向及精神。

聘用离退休专家的同时,坚决贯彻政府的多点执业制度,民营医院必须多渠道引才、用才,弥补和增加其医疗技术不足与服务范围,提高医疗服务能力。

4、人才福利保障策略

民营医院要吸引人才、留住人才,建立具有合理性和公平性的薪酬福利体系是人才管理的首要条件。只有真正合理有序、公平公正的人才福利保障体系,才能让真正的技术骨干人才心甘情愿留在医院。

医院薪酬提供可以通过横向和纵向来比较。横向就是与医院同行同类岗位的比较,审视医院的薪酬所处的层次;人才也会在在组织内部不自觉进行纵向薪酬比较,审视医院关键人才的薪酬是否在医院内部同样处于“关键”位置。

人才福利保障策略的指定,急需要医院考虑到同行业的薪酬水平,又要考虑到同一医院里,不同岗位人才的薪酬水平。考核员工的工资待遇要综合考虑到员工的技术水平和绩效的高低,通过合理有效地评估,透明公正的发放到员工的手中。

[ 编辑:医匠 ]

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